기업이 인재를 채용하다

사실 이 문제는 채용 과정에서 지원자의 구체적인 업무 기능 외적 요소를 소홀히 하고'가장 좋다'는 직원을 수록한 것이다. 그렇다면 우리가 적성에 맞는 직원을 어떻게 채용할 수 있을까. 많은 경우 기업은 테스트를 통해 평가를 할 수 있지만, 능력 찾기 능력의 착륙점과 적응 작업환경을 활용하는 것도 효과적으로 승임력을 검증하는 요소 중 하나다.

예를 들어 기본적으로 입직된 초보적 자료 면접을 선별한 후 갑을병 3명의 채용자들의 종합적인 선택으로 갑은 기본적인 승임, 을은 능히 감당할 수 있으며, 병은 전적으로 승임이니, 어떤 사람을 채용해야 하는가?

정태분석은 물론 병전승임이 상위였지만 동태에서 상응하는 보수와 이력력 등은 상대 수준에 불과하고, 본기업의 승진의 완선도를 고려해 그들 세 사람의 입사 의망 등을 종합적으로 평가하는 것은 을이며, 이것이 과정을 고려하는 요인이다.

한 기업은 생산부 주관직을 채용할 때 초시와 면접을 통해 총 10명의 합격자가 있으며, 4명을 뽑아야 한다. 누구를 뽑을 것인가. 곧 합격할 수 있을지도 모른다.

실제 조작은: 가장 먼저 두 명이 합격하지 말고 3명 뒤에 합격해야 하는데, 왜? 간단한 분석을 해 보자.

첫째, 좋은 것은 모두 빼앗고, 업종이나 지역의 용인 기업은 당신뿐만 아니라, 당신이 앞쪽에 있는 두 사람을 기업으로 채용한 후에 기업에 대한 기업이 있다.

.

나는 일방적으로 너를 시험해 보고 있는데, 나는 너를 시험하고 있는데, 사실은 조금 소홀했다: 지원자 역시 시험기업에 있다.

시험 기간에 양측의 기회 원가가 높지 않아 누구나 상대를 짤 수 있는 오징어는 기업이 직원뿐 아니라.

둘째, 상위권

기업에 입사한 지 얼마 되지 않아, 또 곧 의욕이 돋아났다.

왜? 기업이 많은 부정적인 것을 속속 발견하고 들어오지 않았기 때문에, 보기 전에는 좋은 면으로, 부정적인 내용은 잘 알고 있기 때문이다.

채용이 들어오면 달라진다. 본 접촉은 실질적인 진실이다. 또 신인을 괴롭히는 ‘노혁명 ’에 부딪히면 더 참을 수 없다. 이때 밖에서 기업이 손짓하면 적당한 이유를 찾아 빨리 떠나리라 믿는다.

셋째, 우수한 사람은 영원히 많을 것이다

기다려라, 그를 마음에 들었을 뿐만 아니라 다른 기업도 그를 볼 수 있을 것이다. 그는 시험기간에 말을 타고 말을 찾는다. 많은 기회가 그에게 손을 흔들 수 있다. 그는 언제든지 너를 떠나갈 것이고, 너는 어떻게 할 수 있을까? 그 몇 명의 사람들이 생각나서 직장을 찾게 되었는데, 이렇게 기업에 와서 대바구니를 텅 비어 버렸다.