제조업체는 어떻게 적자 경영에서 벗어날 수 있습니까?

우선 중국 제조업체가 판매 성장이 완화되거나 마이너스 성장에 직면하면 곧 적자가 생길 수 있다는 것을 분명히 밝혀야 한다는 것이다.지난 30여 년 동안 중국 제조업체들이 얻기 어려운 기회를 잡고서 규모의 고속성장을 거두었다.그러나 이와 동시에 우리의 기업은 ‘ 고투화, 고성장, 조방관리 ’ 의 발전 패턴에 익숙해지고 있다.성장 속도가 충분한 조건 하에서 이른바 ‘1고 ’가 ‘백추 ’를 가리는 것은 높은 수준으로 낮은 투입과 조방관리에 따른 문제다.하락이 급격히 증가하면 기업의 경영상의 각종 문제가 집중되며, 결국 이윤이 급격히 떨어지면서 부실한 국면까지 나타난다.즉, 지난 30여 년 동안 고속 발전 기간 동안 중국 제조업체들이 우아하게 세계 산업 이동 기회와 거대한 기회를 누렸다.인구 배당금(초저노동력 원가), 양존처우에 익숙해져 큰 풍파의 세례를 거치지 않고, 경영 체질이 취약하다.기업 경영의 손익 밸런스가 높게 밀려 이익 차질이 근본적인 문제다.

그렇다면 중국 제조업체의 출로가 어디에 있는가? 필자는 빠른 혁신기업관리 모델만 갖고 기업경영체질을 개선하고 지속적인 이익 향상을 높이고 있다.그렇다면 어떤 생존과 발전 전략을 취해야 할까? 구체적으로 단기적인 두 단계에서 사고와 실천이 필요하다.

단기 고려 에서 전략 은 절류 개선 에 중점 을 두어 빨리 기업 을 낮춰야 한다손익 균형점기업의 이익 능력이 저하되거나 손실의 국면을 전환하다.기업의 손익 균형점을 낮추면 세 가지 주요 방면에서 시작할 수 있다.첫째, 토지, 공장, 장비 등 하드웨어 투자를 엄격히 통제하여 고정 원가 지출을 낮추었다.장기간 기업가들은 토지 확장, 공장, 설비 규모를 확장하는 등 계획이 결핍되어 무절제로 고정 원가 지출을 초래하는 데 이르기까지 이런 국면이 바로 전환되어야 한다.둘째, 지루한 인원을 줄이는 특히 비가치 부문의 지루한 인원은 직원들의 개인 소득 증가를 보장하는 동시에, 노무비를 낮춰 매출의 비율을 낮추고 있다.국내 노동력이 상대적으로 부족한 오늘날 이 일을 잘 하는 것은 어렵지 않다. 일반적으로 사직부족을 엄격히 제한하면 할 수 있다.셋째, 맞춤형 과제 개선을 통해 각 항목의 원가 지출을 중점적으로 줄이는 것이 원재료 원가 와 같다.마케팅 비용관리비 등 이윤율 수준을 높이다.물론 모든 노력은 제품과 서비스 품질을 낮춰서는 안 된다.

장기적인 전략은 개원 경영에 중점을 두고 판매규모와 제품 부가가치 향상에 힘을 들여 기업의 이익 능력을 크게 향상시켜야 한다.그렇다면 어떻게 발원할까요? 첫째, 창의력 향상을 통해 제품 모금리를 확장합니다.혁신 개발은 제품 경쟁력과 이윤율이 높고 낮은 결정 요인으로 개발되지 않으면 미래가 없다.둘째, 계획적으로 신용 누적과 브랜드 건설을 계획하고 있다.브랜드 건설은 이름뿐만이 아니라 언론의 홍보를 빌린 지명도 아니다.무엇보다 일류의 제품, 서비스, 신용 경영을 통해 기업의 신용과 브랜드 명예도 누적.셋째, 혁신 판매 패턴, 시장 점유율 수준을 지속적으로 확대, 산업 집결, 규모 효익을 실현한다.넷째, 농후한 학습과 분위기 개선, 출산불식의 정익개선 문화, 전원 참여, 기업 경영 관리를 지속적으로 개선하는 각 방면.

물론 중국 제조업체가 빨리 경영관리를 업그레이드하는 것 외에 전환의 길을 고려할 수 있다는 얘기도 나온다.그러나 실천은 업그레이드보다 더 많은 주객적 조건을 갖춰야 한다고 밝혔다.